Täyskäännös alkaa tosiasioiden tunnustamisella

– Olen tehnyt urallani monien mielestä mahdottomiakin asioita. Työtäni on usein myös kritisoitu, mutta siihen on täytynyt tottua, yritysten tervehdyttäjänä ja arvon nostajana tunnettu Juho Lipsanen sanoo.

Hallituspaikka 2026 -tapahtumassa ravistellaan tänä vuonna nyökyttelykulttuuria ja uskalletaan kysyä kiusallisia kysymyksiä. Yksi tapahtuman kiinnostavimmista puhujista on sijoittaja Juho Lipsanen, joka ei ole koskaan kaihtanut ottaa haasteita vastaan.

Lipsasen aiheena on miten yrityksestä tehdään yhtiö. Luvassa on tositarinaa muun muassa pienestä terveysalan yrityksestä Coronaria Oy:stä, jonka hallituksen puheenjohtajaksi Lipsanen astui vuonna 2008. Coronaria työllisti tuolloin 40 henkeä. Kun Lipsanen jätti yhtiön hallituksen yksitoista vuotta myöhemmin, henkilöstö oli satakertaistunut ja yhtiön arvo arviolta 200-kertaistunut.

Tampereella Juho Lipsanen muistetaan varsinkin Aamulehteä kustantaneen Alma Median toimitusjohtajana. Hänet rekrytoitiin mediakonserniin ruotsalais-sveitsiläisen teollisuuskonserni ABB:n New Ventures -divisioonan johdosta vuonna 2002.

Nimitys aiheutti paljon keskustelua juuri Lipsasen taustan takia. Teollisuusmies mediayhtiön johdossa oli outo ilmestys. Lipsanen oli myös kansainvälinen, Suomessa vähemmän tunnettu johtaja ja tehnyt siihenastisen uransa eri puolilla Aasiaa. Almaa edeltäneet vuodet hän työskenteli Sveitsissä.

Tämä haastattelu tehtiin Vapriikissa, jonka ikkunat antavat Finlaysonille ja Aamulehden toimituksen suuntaan.

– Minulle jäi Alma Mediasta hyvät fiilikset, Lipsanen vakuuttaa ja silmäilee koskimaisemaa hyväntuulisena.

– Alma teki nimitykseni aikoihin tappiota 20 miljoonaa, ja valintaani perusteltiin juuri talousosaamisellani. Omistaja totesi myös, että koska Suomessa kaikki tuntevat toisensa, kukaan paikallinen ei uskalla tehdä mitään, hän naurahtaa.

Ensin kerrotaan huonot uutiset

Alma Median pyrkimyksenä oli yhdistää mediayhtiön johtamiseen vahvaa talous-, kansainvälistymis- ja muutosjohtamisen osaamista. Lipsasen päätehtävä oli parantaa konsernin kannattavuutta, kassavirtaa ja tasetta sekä luoda erilaisille mediayksiköille yhteistä strategista suuntaa.

Lipsanen tarttui toimeen rivakasti.

– Ensimmäiseksi katsoin raa´asti toiminnot läpi. Olin oppinut, että jos on alussa liian kiltti, suunta ei muutu ikinä. Ensin on lyötävä pöytään faktat, ja sillä voi olla kyllä halolla päähän -efekti.

– Pitää silti muistaa, että bisneksen täyskäännös, turn around, ei ole pelkkää kulujen leikkaamista. Se on myös investointeja ja kehittämistä. Bisneksen uudistaminen ja korjaaminen ovat vaikeampaa kuin leikkaaminen, ja asiat pitää tehdä oikeassa järjestyksessä.

Lipsasen jättäessä Alman vuonna 2005 yhtiö oli kassavirraltaan ja taseeltaan vahva. Televisioliiketoiminta oli vastikään myyty, ja yhtiön strategia painottui aiempaa vahvemmin sanomalehtikustantamiseen. Lipsasta sanomalehdet eivät kiinnostaneet, ja muun muassa tästä syystä hän jätti yhtiön.

– Näin sanomalehdet kuolevana alana.

Johtajankin pitää katsoa peiliin

Kannattavuuden parantaminen ja rönsyjen leikkaaminen saavat yleensä aikaan kritiikkiä ja muutosvastarintaa. Niitä on Lipsasen mukaan vain kestettävä.

– Johtajan pitää kyllä katsoa myös peiliin ja kysyä itseltään, miten voisi kertoa asiat paremmin. Itse luotin paljolti visualisointiin.

– Jo ABB:llä ymmärsin, että taseen ja tuloslaskelman esittäminen pelkkinä numeroina ei aina avaa tilannetta tarpeeksi. Numeroita ei sisäistetä, mutta kun tekee graafin, jossa vertaillaan vaikkapa eri vuosia, suurin osa ymmärtää näkemänsä ja tajuaa itsekin, mitä pitää tehdä. Esimerkiksi Coronariassa lääkäreistä – fiksuja ihmisiä kun ovat – tuli oikein hyviä liikkeenjohtajia.

Alma Median jälkeen Juho Lipsanen oli jo aikeissa siirtyä päätoimiseksi sijoittajaksi, mutta taipui ottamaan vastaan vielä TeliaSonera Finlandin toimitusjohtajan pestin. Pari vuotta myöhemmin hänestä tuli TeliaSonera-konsernin liiketoimintajohtaja. Samalla hän jatkoi Suomen maajohtajana.

Lipsasen kaudella TeliaSonerassa keskityttiin erityisesti yritysasiakkaiden palveluun, SaaS (software as a service) -liiketoimintaan sekä kansainvälistymiseen. Suomea integroitiin entistä tiiviimmin pohjoismaiseen ja eurooppalaiseen kokonaisuuteen.

”Finsk analys är tunn”

Alma Mediassa Juho Lipsanen teki tuttavuutta suomalaisen johtamiskulttuurin ja hallitustyöskentelyn kanssa. TeliaSonerassa ero ruotsalaisiin käytänteisiin kirkastui entisestään.

– Hallitustyössä eroa voisi kuvata siten, että Suomessa äänessä on toimitusjohtaja, mutta Ruotsissa puhuvat enimmäkseen hallituksen jäsenet. Eli Suomessa hallitus kyselee toimitusjohtajalta, mutta Ruotsissa toimitusjohtaja kyselee ja hankkii tietoa hallitukselta ja ammentaa sen kokemuksesta.

– Minusta ruotsalainen tyyli on kiinnostavampi, ja olen enimmäkseen soveltanut sitä.

– Toinen ruotsalainen piirre on keskustelun runsaus ja eri vaihtoehtojen tarkasteleminen. Itse toin pöytään yleensä kolme erilaista vaihtoehtoa hyvine ja huonoine puolineen hallituksen punnittavaksi. Ehkä hallituksen suurin arvo on juuri kokemus, johon nojaamalla voidaan voittaa aikaa jopa useita kuukausia esimerkiksi silloin, kun yritystä laajennetaan ulkomaille.

– Kokemustaan jakamalla hallitus tukee ja energisoi toimitusjohtajaa ja saa hänestä irti parasta. Voin sanoa tämän omasta kokemuksestani.

Lipsasen mukaan suomalaiseen hallitustyöhön osallistuvat ruotsalaiset ihmettelevät monesti meikäläisten suoraviivaisuutta.

– He sanovat, että finsk analys är tunn, suomalaisen analyysi on ohutta. Ei analysoida tarpeeksi esimerkiksi markkinaa. On kuitenkin tosiasia, että kun ongelmaa tarkastellaan eri kulmista, fiksuimmat alkavat nähdä ratkaisuja ja mitä eri vaihtoehdot eri osapuolille merkitsevät.

Juho Lipsanen on kirjoittanut yhdessä Hannu Laakson kanssa kirjan Operaatio täyskäännös (2009), jossa he käsittelevät yritysten strategista johtamista ja kulttuurin päivittämistä kilpailukyvyn vahvistamiseksi.

– Oikeita asioita voi tietenkin tehdä eri tavoin. Omaa johtamistyyliäni leimaa pyrkimys saada kaikesta irti parasta.

Tavoitteet on hyvä lausua ääneen

Lipsanen sanoo, että ruotsalaiset - myös insinöörit - osaavat laskea kassavirrat, ruotsalaisilta sujuu myös markkinointi. Myynnin ja markkinoinnin ero ymmärretään.

– Osallistuin kerran metsästysreissulle Namibiassa, ja poikkesimme pieneen kylään ostamaan juotavaa. Löysimme puodista kivennäisvettä, ja mitä luki pullon kyljessä: Ramlösa!

– Ruotsalainen ilmoittaa helposti jag vill, eli he sanovat ääneen, mitä haluavat. Me Suomessa emme yleensä ilmaise tahtoamme näin suoraan, mutta minun mielestäni hallituksen puheenjohtaja saa haluta ja voi sen myös suoraan sanoa.

Juho Lipsaselle ”pyhän kolminaisuuden” bisneksessä muodostavat asiakaslähtöisyys, henkilöstön osaaminen ja kassavirran kasvusta huolehtiminen. Asiakkaalle tärkeintä on arvo, ei niinkään tuotteen hinta. Hyvä henkilöstötyytyväisyys näkyy viivan alla. Asioita pitää myös mitata, tehdä näkyviksi eli jälleen se visualisointi.

– Kun oma väki on tyytyväinen, myös asiakas yleensä on.

Oman uran innoittajat

Oman uransa innoittajiksi Juho Lipsanen mainitsee isänsä ja isoisänsä. Hän kuuluu porilaiseen Lipsasen kauppiassukuun. Isoisä August perusti tukkuliikkeen, Kauppahuone Lipsasen, 1900-luvun alussa. Liikettä jatkoi isä Erkki Lipsanen.

– Tein läksyni aina isän työhuoneessa. Meillä kävi paljon vieraita ja liiketuttuja, ja kuuntelin pienestä pitäen liikkeenjohtajien tarinointia.

– Ensimmäisen oman yrityksen perustin Turun kauppakorkean vuosinani. Toin maahan veneitä ja purjelautoja, ja kauppa kävi hyvin. Kassavirran merkityksen ymmärsin käytännössä, kun verottaja lähestyi yritystäni ja kassa ammottikin tyhjyyttään. Tuloksen ja kassavirran ero kirkastui kerralla, hän nauraa.

Uransa innostaviin ihmisiin Lipsanen lukee myös Nokia Networksin johdossa ja Nokian johtoryhmässä toimineen J. T. Bergqvistin. Jätettyään Nokian vuonna 2005 Berqgvist hän kokosi vaikuttajaryhmän, joka kokoontui säännöllisesti ja seurasi muun muassa lupaavia start upeja. Lipsanen kuului ryhmän aktiiveihin.

– Tämä oli ennen start up -huumaa, olimme edelläkävijöitä. Terveydenhoitoala kiinnosti minua, ja koska mielestäni meillä on alalla paljon opittavaa Ruotsista ja varsinkin Sveitsistä, päätin sijoittaa Coronariaan.

Berqgvistin perustama ryhmä oli Lipsasen mielestä hyvin innostava verkosto.

– Liittykää verkostoihin tai perustakaa omia. Vertaisryhmissä syntyy hyvää pohdintaa ja kokemuksia jaetaan, yhdessä voidaan tehdä sijoituksiakin, hän neuvoo.

Lipsasen mukaan omaa hallitusosaamistaan kannattaa kehittää myös kouluttautumalla. Hän suosittelee HHJ-koulutuksia, joilla on opettanut itsekin.

– Hallituksen jäsenen tärkein tehtävä on kertoa oman kokemuksensa perusteella, mitä mieltä hän on käsiteltävästä asiasta. Kootkaa hallituksenne miehistä ja naisista ja kaikenikäisistä ihmisistä. Joku kolmekymppinenkin on hyvä olla mukana, hän kannustaa.

Juho Lipsanen työskennellyt urallaan noin 30 yrityksen hallituksessa. Määrä on tosiasiassa huomattavasti suurempi, sillä luku ei sisällä ABB:n, Alma Median ja TeliaSoneran sisäisiä hallituksia. Hän on ollut hallituksen puheenjohtajana tai jäsenenä muun muassa seuraavissa yhtiöissä:
Coronaria, Lamor Group, SSH Communications Security, Vapo Oy, Onvest Oy, Pinja Group Oy, Isku Oy, A-lehdet, Harvian nimitystoimikunta, Piab AB (Ruotsi), Aico Group Oy, Satel Oy, Gasmet Oy, Nestor Cables Oy.

Teksti ja kuva Päivi Eskelinen