Kolme pointtia muutoksen johtamiseen: sitouttaminen, luottamus ja viestintÄ

Hallituspaikka 2025 -tapahtuman odotetuimpiin puhujiin kuulunut hallitusammattilainen ja pitkän linjan yritysjohtaja Lauri Ratia kertoi johtamisesta yrityksen syvämuutoksessa. Hän elävöitti esitystään esimerkeillä Stockmannista, Talvivaara/Terrafamesta ja Meyerin Turun telakasta. Ratia on ollut keskeisessä roolissa näiden ja usean muun yrityksen kriisijohtamisessa ja pelastustilanteissa.

Ratia on kirjoittanut tapauksista myös Pelastaja-kirjassaan, jonka keskeisiä teemoja ovat muutoksen johtamisen inhimillisyys, luottamuksen rakentaminen ja uskallus tehdä vaikeitakin päätöksiä kriisitilanteissa.

Useat yritykset työskentelevät muutoksen kanssa päivittäin. Ratian mukaan muutoksessa on kuitenkin erotettavissa eri asteita ja vaiheita.

Ennalta ehkäisevässä muutoksessa yritys on tunnistanut merkkejä kilpailukyvyn heikkenemisestä ja kasvu saattaa junnata.

Liiketoiminnan tehostamisessa kyse on välttämättömyydestä arvioida yrityksen strategiaa. Markkinaosuus on heikentynyt ja henkilöstön sitoutuminen on heikentynyt. Väkeä siirtyy muualle.

Liiketoiminnan suunnan muuttaminen on tarpeen vaiheessa, jossa kassa hupenee ja asiakkaat äänestävät jaloillaan. Syvämuutoksessa yritys taiteilee vakavien kassanhallintaongelmien kanssa ja kilpailijat ajavat ohi.

Muutoksen vakavimmassa vaiheessa liiketoiminta on rakennettava uudelleen.

- Muutokset ja kriisit tulevat monesti hiipien, mutta myös täysin yllättäen. Hiipien tulevaa kriisiä on vaikea hahmottaa sekä johdossa että hallituksessa, Ratia sanoi.

- Ennusmerkeistä ei aina tiedä, ovatko ne markkinoiden normaalia heiluntaa vai syvemmällä tapahtuvaa muutosta. Nykyään markkinoiden toimintaympäristöt muuttuvat nopeasti, eikä hiljaisia tai äänekkäitäkään signaaleja aina ymmärretä. Pahinta on, jos muutoksiin ei haluta reagoida. Asiat eivät kuitenkaan järjesty omalla painollaan, vaan on tartuttava toimeen.

Ratia kertoi, että esimerkiksi Terrafamessa suurimman yllätyksen loi markkinamuutos. Ei aavistettu, että kiinalaiset hallitsevat muutaman vuoden kuluttua maailman nikkelinvalmistusta ja kriittistä raaka-ainetta.

Muutoksen hallinnassa on muutamia avainkysymyksiä, jotka on selvitettävä ennen kuin kääritään hihat: Riittävätkö oma osaaminen ja kyky löytää uusia näkökulmia? Löytyykö tietotaitoa rajat ylittävään ajatteluun ja uuden strategian luomiseen? Miten huolehditaan yrityksen taloudesta, ja jos otetaan ulkopuolisia arvioimaan tilanne, riittävätkö rahat? Entä selviääkö henkilöstö muutosmatkasta? Siihenkin voidaan tarvita ulkopuolista apua.

Keitaannimen mukaan tunnelmat asiakasyrityksissä ovat juuri nyt rauhallisia. Siilipuolustuksesta ei ole merkkejä. Uutisiin lisääntyneistä konkursseista ja matalasta mielialasta kotimaassa hän sanoi suhtautuvansa kriittisesti.

- Mielestäni suurta draamaa tai pelotetta ei ole. Dataa pitäisi tulkita oikein. Suuri osa lopettaneista on pieniä ja mikroyrityksiä, ja osa on yrityksiä, jotka tyypillisesti lopettavat laskusuhdanteessa. Samaan aikaa Suomeen on syntynyt suuri joukko uusia yrityksiä. Markkinatalouteen kuuluu, että kaikki eivät menesty, vaan osa yrityksistä lopettaa.

Yrityksiä käsitellään monesti yhtenä kokonaisuutena, vaikka niissä on eroja ja toimialat ovat erilaisia.

- Rakentamisala on isossa roolissa kansantalouden ja bkt:n kasvussa. Kulunut jakso on ollut sille synkkä. OP on toimialan iso rahoittaja ja tiedän, että yrityksissä on käyty läpi vaikeita asioita. Nyt näyttää kuitenkin siltä, että pahin on ohitettu ja suunta on ylöspäin hitaasti mutta varmasti.

- Iloa tuottaa tärkeä vientiala konepajateollisuus, jolla on isoja ankkuriyrityksiä ja laajalle ulottuvat alihankintaketjut.

- Olen luennoinut viime aikoina paljon muutosjohtamisesta ja painottanut, että koko organisaatio on saatava mukaan. Korostan myös johtajan avoimuutta. Hänen on oltava oma itsensä ja uskallettava näyttää tunteensa, myös epävarmuutensa.

Yrityksen vision on oltava innostava ja selkeä, sellainen, joka inspiroi ihmisiä sitoutumaan muutokseen ja uusiin toimintatapoihin. Muutosjohtaminen on samalla luottamuksen rakentamista paitsi yrityksen sisällä myös laajemmin sidosryhmiin, rahoittajiin sekä mahdollisiin sijoittajiin.

- Omistajan, hallituksen ja johdon on nähtävä muutos samalla tavalla. Omistajan tahto tietenkin ratkaisee loppupeleissä, mutta jos ketjun osapuolien näkemykset eroavat merkittävästi, ollaan isoissa vaikeuksissa.

Muutoksessa johdetaan sekä edestä esimerkillä että ihmisten keskellä.

- Stockalla osallistuin toimitusjohtajan kanssa kassakurssille, minkä jälkeen työskentelimme lattiatasolla myynnissä eri puolilla tavarataloa. Kuulimme suoraan henkilöstöltä, mitä arjessa tapahtuu ja miten asioita pitäisi kehittää.

- Asiakaspalvelua piti parantaa merkittävästi, sillä Stocka oli jollakin tavoin unohtanut asiakkaansa. Kehitysprosessissa määriteltiin, ketkä ovat sen tärkeimmät asiakkaat.

Terrafamessa työturvallisuus oli Ratian sanoin kamalassa jamassa.

- Aloitimme työturvallisuuskävelyt, joihin osallistuin ensimmäisenä vuotena joka torstai kello 7. Tapasimme ihmisiä eri puolilta kaivosaluetta ja kuulimme, mikä mättää.

Hallituksen rooli muuttuu muutosprosessissa paljon operatiivisemmaksi, ja sen jäsenten erikoisosaamista kannattaa panna peliin.

- Korostan hallituksen diversiteetin tärkeyttä, ja tarkoitan sillä osaamisen ja kokemuksen moninaisuutta. Sitä kannattaa varjella ja rakentaa hallitus sellaiseksi, joka tarvitaan muutoksen läpivientiin.

Jotta muutos ei jäisi abstraktiksi asiaksi ja pelkäksi visioksi, Lauri Ratia antoi konkreettisia neuvoja.

- On määriteltävä ensiksi asiat, jotka on pakko saada kuntoon. Päätyövirrat puretaan hankkeisiin, jotka puretaan edelleen tehtäviin. Taustalle rakennetaan ikään kuin pakkotahtinen kone.

Esimerkiksi Turun telakalla päätyövirtoja oli kahdeksan, hankkeita 110 ja tehtäviä 1450. Stockmannilla vastaavat luvut olivat 13, 220 ja 2450.

- Muutosta varten rakennetaan tie, jonka avulla muutos toteutetaan. Kokonaisuus palastellaan osiin. Työtehtävien on oltava niin selkeitä, että ihmiset suoriutuvat niistä.

- Kaikille hankkeille tehdään budjetti, niille valitaan vastuuhenkilöt ja kokonaisuutta ohjaamaan perustetaan projektitoimisto - tai millä nimellä sitä halutaan kutsua. Se käy päivittäin läpi hankkeiden johtajien kanssa tilanteen, jotta pysytään aikataulussa.

Yhteinen läpikäynti on tarpeen myös siksi, että tehtävät ovat usein sidoksissa toisiinsa. Jos joku osa alkaa jäädä jälkeen tai joutuu vaikeuksiin, se vaikuttaa kokonaisuuteen.

- Pitää myös muistaa, että kyse ei ole staattisesta polusta, vaan muutosta ohjataan koko ajan. Voi olla, että osa tehtävistä ei olekaan niin tärkeitä tai ne eivät vaikuta kokonaisuuden onnistumiseen, jolloin niiden määrää vähennetään.

Lauri Ratian sanoin viestintää ei voi muutoksessa korostaa liikaa. Sitä tarvitaan kaikissa vaiheissa ratkaisujen etsimisestä prosessin loppuun viemiseen asti. Kaikkien on tiedettävä mitä tehdään, miksi ja miten. Tieto sitouttaa.

- Muutos vaikuttaa aina organisaatioon. Yleensä se menee uusiksi ja suuri osa johdosta vaihtuu. Tähän liittyy valtavasti tunteita, ja viestintä auttaa tässäkin.

- Uskon kokoontumisiin. Esimerkiksi Stockalla muutoksen sata tärkeintä ihmistä kokoontui säännöllisesti. Nykyään Teams on tuonut uusia mahdollisuuksia, ja isoja kokouksia on entistä yksinkertaisempaa järjestää.

Muutoksen ja kriisin johtaminen on Ratian mukaan itse asiassa melko samanlaista yrityksestä ja toimialasta riippumatta.

- Tietenkin yritysten resurssit vaihtelevat, jotkut voivat ottaa toisia enemmän asiantuntijoita auttamaan, mutta itse prosessi on sama päätyövirtoineen ja hankkeineen. Kyse on projektijohtamisesta, jossa ihmiset otetaan huomioon oikealla tavalla, hän tiivisti.

Hallituspaikka-tapahtuman järjestää Tampereen Messut Oy yhteistyössä Hallituspartnerit ry:n, Tampereen kauppakamarin, Hyväksytty hallituksen jäsen HHJ:n ja Future Boardin kanssa.

Teksti ja kuvat: Päivi Eskelinen