12.04.2022 15:25

Jorma Eloranta:
​​​​​​​Hyvän hallitustyön tarve korostuu kriisissä

Moni suomalaisyritys lopetti liiketoimintansa Venäjällä vastalauseena hyökkäyssodalle, jonka Venäjä aloitti Ukrainaa vastaan helmikuussa. Pörssiyhtiöiden johdossa ja hallituksissa pitkän uran tehnyt vuorineuvos Jorma Eloranta uskoo, että päätös lopettamisesta oli yrityksille kova, mutta ainoa kestävä vaihtoehto.
– Vetäytymällä yritykset toteuttivat arvojaan. Hallituksen on hyvä rohkaista johtoa yrityksen arvojen mukaiseen toimintaan kaikkina aikoina, sillä arvokysymyksissä ei eletä kvartaalitaloutta.
Johtoa tukevasta ja sparraavasta hallitustyöstä kirjankin kirjoittanut Eloranta pitää hallituksen roolia poikkeusaikoina merkittävänä. Kriiseissä hyvän hallitustyön tarve korostuu entisestään.
– Itselläni on kokemusta markkinalähtöisestä kriisistä esimerkiksi vuosilta 2008–2009, jolloin olin Metso-konsernin toimitusjohtaja. Ennusmerkkejä markkinan sakkaamisesta oli jo kesällä 2008. Tilauskantamme oli tuolloin vielä hyvä, mutta tunnelmat olivat ristiriitaiset.
– Aloitimme varautumisen keskustelemalla hallituksen kanssa, laskemalla vaihtoehtoja ja luomalla skenaarioita. Kun tilanne huononi dramaattisesti, otimme käyttöön Plan B:n, suunnitelman markkinoiden sukelluksen varalle. Sukellus oli kyllä rajumpi kuin olimme osanneet ennakoida, mutta olimme henkisesti valmistautuneita. Meillä oli suunnitelma, jonka avulla aloimme muuttaa Metson liiketoimintarakennetta kriisin vaatimalla tavalla.

Avatkaa näkymää, tunnistakaa riskejä
Jotta hallitus kykenisi luomaan näkymää tulevaisuuteen ja tekemään vaihtoehtoisia suunnitelmia, sen on oltava kokoonpanoltaan monimuotoinen ja toiminnassaan valpas.
– Tarvitaan mukaan henkilöitä eri aloilta. Heidän on seurattava yrityksen asioiden lisäksi toimintaympäristöä ja kilpailukenttää, oltava perillä suhdannevaiheesta ja asiakkaiden mielialoista. Operatiivisen johdon keskittyessä päivittäiseen tekemiseen hallituksella on mahdollisuus katsella avarammin. Havainnot, riskit ja mahdollisuudet tuodaan yhteiseen pöytään ja niistä keskustellaan rehellisesti ja avoimesti.
Yhä useammat yritykset kartoittavat riskejä systemaattisesti ja arvioivat niiden toteutumista ja vaikutuksia liiketoiminnalleen. Eloranta suosittelee kokoamaan tehtävää varten laajan työryhmän, johon kuuluu edustajia hallituksesta ja johdosta sekä myös muualta organisaatiosta.
– Riskien kartoittamisessa koko organisaation ymmärrys ja tieto on saatava kumuloitumaan.

Eliminoikaa, vähentäkää, varautukaa!
– Riskikartoituksen idea on tiivistettävissä kolmeen sanaan: eliminoi, vähennä, varaudu. Voidaanko tunnistettu riski eliminoida, jotta se ei pääsisi toteutumaan? Jos ei, voidaanko riskin vaikutusta vähentää? Entä miten varaudumme toimimaan riskin toteutuessa? Pelkkä riskien kuvaaminen ei siis riitä, Eloranta painottaa.
– Uskon, että koronapandemian kaltainen riski esiintyi muutama vuosi sitten aika monen yrityksen taulukoissa, mutta saiko se silloin riittävästi huomiota? Seuraukset mahdollisen riskin todentumisesta on käytävä läpi kohta kohdalta: riittävätkö rahat, miten huolehditaan henkilöstöstä, miten pidetään kiinni asiakkaista ja huolehditaan toiminnan jatkuvuudesta. Hallituksen tehtävä on arvioida varautumistoimien riittävyys ja kattavuus globaalisti.

Myrskyn silmässä tukea kaikin tavoin
Jos pahin käy toteen ja yritys joutuu myrskyn silmään, johto tarvitsee toimilleen omistajien ja hallituksen näkemykseen perustuvaa tukea.
– Tavallisesti hallitus alkaa kokoontua kriisin aikana tiheämmin. Lisäksi voidaan perustaa määrättyihin asioihin keskittyviä valiokuntia.
– Hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja käyvät tyypillisesti säännöllisiä keskusteluja. Puheenjohtajan rooli on olla toimitusjohtajan keskustelukumppani ja sparraaja. Hän ei sotkeudu toimitusjohtajan ratkaisuihin ja malttaa jättää päätökset tämän tehtäväksi. Hallituksen puheenjohtajan senioriteetista on havaittu olevan hyötyä, koska se ehkäisee henkisen kilpailuasetelman syntymiseltä.
– Tuen jakamiseksi voidaan perustaa muitakin työpareja. Talousjohtajan sparraaminen voidaan antaa hallituksen tarkastusvaliokunnan puheenjohtajalle. Tehdään luovia ratkaisuja sen mukaan, minkälaista kompetenssia on johdossa ja hallituksessa ja mikä on tarkoituksenmukaista työskentelylle. Autetaan ja tuetaan, ei mikromanageerata.
Myös hallituksen on varmistettava oma toimintakykynsä kriisin aikana.
– On huomattavasti helpompaa työskennellä yhdessä, myös etänä, kun hallituksen jäsenet tuntevat kyllin hyvin toisensa ja reagointitavat. Hallituksen sisäisellä dynamiikalla on siis väliä ja henkinen yhteenkuuluvuus on aina plussaa, sillä hallitustyökin on yhteistyötä, tiimipeliä.

Kriisissä piilee mahdollisuuksia
Sanotaan, että hyvää kriisiä ei kannata hukata. Kriisissä voi siten piillä myös mahdollisuuksia.
– Keskeistä on tarkastella omaa bisnestä, missä ollaan hyviä ja missä asioissa halutaan olla mukana tulevaisuudessa. Vahvistetaan siis sitä puolta, jonka menestymiseen uskotaan pitkällä aikavälillä ja kenties luovutaan toiminnoista, joilla ei nähdä vahvaa tulevaisuutta omassa businessportfoliossa.
– Kriisissä toimittaessa tarvitaan siis selkeää strategista näkemystä siitä, mikä on ominta bisnestä, missä ja kuinka halutaan kilpailla, ettei leikata vahingossa kasvun edellytyksiä, Eloranta tiivistää.
Jos yrityksen toimintaympäristö muuttuu kriisin seurauksena pysyvästi, hallituksella on oltava rohkeutta tunnustaa tapahtunut.
– Kuulostaa helpolta, mutta sitä se ei ole. Jos yritys on vuosikymmenien ajan toiminut tietyllä tavalla ja sen täytyy yhtäkkiä muuttua, ei se ole helppoa.
Moni Venäjältä vetäytynyt yritys on nyt uuden edessä.
– Venäjä on useimpien mielestä hylkiövaltio niin kauan kun Putin on vallassa. Yritysten on tunnustettava tämä tosiasia, luotava uusia liiketoimintamalleja ja toimintatapoja ja etsittävä rohkeasti uusia markkinoita, Eloranta sanoo.

Teksti ja kuva: Päivi Eskelinen